El sistema de administración empresarial puede transformar el modo de negociación dentro y fuera de una empresa. Su implementación es capaz de sincronizar varios sectores de una misma corporación, focalizando directamente en dirección a los resultados. Ve cómo aplicar ese y otros conceptos abordados en los módulos de ERP.

El ABC Del ERP

A grosso modo, el ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos corporativos) es un conjunto de sistemas que tienen como objetivo agregar y establecer relaciones de información entre todas las áreas de una compañía. Sin embargo, para entender lo que esto significa en la práctica es interesante volver a la década del 50, cuando los conceptos modernos de control tecnológico y de gestión corporativa tuvieron inicio.
Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta - pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales - y eran pocos.

En el inicio de la década del 70, la expansión económica y la mayor diseminación computacional generaban el abuelo de los ERPs, los MRPs (Material Requirement Planning o planeamiento de las requisiciones de materiales). Surgieron ya en forma de conjuntos de sistemas, también llamados paquetes, que conversaban entre sí y que posibilitaban el planeamiento del uso de los insumos y de la administración de las más diversas etapas del proceso productivo.

Siguiendo la línea evolutiva, la década del 80 marcó el inicio de las redes de computadoras ligadas a servidores - más baratos y fáciles de usar que los mainframes - y la revolución en las actividades de gerenciamiento de producción y logística. El MRP se transformó en MRP II (que significaba Manufacturing Resource Planning o planeamiento de los recursos de manufactura), que ahora también controlaba otras actividades tales como mano de obra y maquinaria.

En la práctica, el MRP II ya podría ser llamado de ERP por la amplitud de controles y gerenciamiento. Sin embargo, no se sabe a ciencia cierta cuándo el conjunto de sistemas ganó esta denominación. Una fecha interesante es 1975, año en el cual surgió la empresa alemana - un símbolo en el sector - SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, cuya traducción literal es Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas). Con el lanzamiento del software R/2, la misma entró en la historia del área de ERP y todavía hoy es su mayor motor de innovación.

El ERP, un conjunto de sistemas integrados, tenía que conversar o buscar datos en otros programas, lo que no siempre era fácil, y daba como resultado la impresión de formularios que precisaban ser digitados para que las informaciones pudiesen ser incorporadas al ERP. Bien de acuerdo con el distanciamiento que existía entre los departamentos de una empresa.

El próximo paso, ya en la década del 80, sirvió tanto para agilizar los procesos como para establecer comunicación entre esas "líneas" departamentales. Entonces fueron agregados nuevos sistemas a ERP, también conocidos como módulos de paquete de gestión. Las áreas contempladas serían las de finanzas, compra y venta y la de recursos humanos entre otras, o sea, sectores con una connotación administrativa y de apoyo a la producción ingresaron a la era de la automatización.

La nomenclatura ERP ganaría mucha fuerza en la década del 90, entre otras razones por la evolución de las redes de comunicación entre computadoras y la diseminación de la arquitectura cliente / servidor - computadoras ligadas a servidores, con precios más competitivos - y no más mainframes. También ganó aspectos más próximos a los que conocemos actualmente por ser una herramienta importante en la filosofía de control y gestión de los sectores corporativos.

Las promesas eran tantas y tan amplias que la segunda mitad de aquella época sería caracterizada por el boom en las ventas de los paquetes de gestión. Y, junto con los fabricantes internacionales, surgieron diversos proveedores brasileños, empresas que lucraron con las ventas del ERP como un sustituto de los sistemas que podrían fallar con el bug del año 2000 - el problema de la fecha con dos dígitos en los sistemas de computación.



La importancia del ERP en las corporaciones.

El paraíso de la gestión corporativa, con la mejoría de los procesos administrativos y de apoyo a la producción, comenzó a materializarse. Por lo menos ese era el sueño de quien invirtió o tiene la idea de comprar un paquete de gestión. Es verdad que hay un gran número de proyectos de ERP que no evolucionan por una serie de problemas, muchos de orden organizacional interna, pero otros terminan mostrándose eficientes y determinantes para la evolución de los negocios.
Entre los cambios más palpables que un sistema de ERP proporciona a una corporación, sin dudas, está la mayor confiabilidad de los datos, ahora monitorizados en tiempo real, y la disminución del retrabajo. Algo que es conseguido con el auxilio y compromiso de los empleados, responsables por hacer la actualización sistemática de los datos que alimentan toda la cadena de módulos del ERP y que, en última instancia, hacen que la empresa pueda interactuar.

De este modo, las informaciones transitan por los módulos en tiempo real, o sea, una orden de venta dispara el proceso de fabricación con el envío de la información para múltiples bases, desde stock (almacenamiento) de insumos hasta la logística del producto. Todo realizado con datos orgánicos, integrados y no redundantes.

Para entender mejor cómo esto funciona, el ERP puede ser visto como un gran banco de datos con informaciones que interactúan y se retroalimentan. De esta forma, el dato inicial sufre una mutación de acuerdo con su status, como la orden de venta que se transforma en el producto final localizado en el depósito de la compañía.

Al deshacer la complejidad del acompañamiento de todo el proceso de producción, venta y facturación, la empresa tiene más subsidios para ser planeados, disminuir gastos y repensar la cadena de producción. Un buen ejemplo de cómo el ERP revoluciona una compañía es que con una mejor administración de la producción, una inversión, como una nueva infraestructura logística, puede ser repensada o simplemente abandonada. En este caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un producto final, la compañía puede llegar al punto de producir de forma más inteligente, rápida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto queda parado en el stock.

La toma de decisiones también recibe otra dinámica. Imagine una empresa que por alguna razón, tal vez un cambio en las normas de seguridad, precisa modificar aspectos de la fabricación de uno de sus productos. Con el ERP, todas las áreas corporativas son informadas y se preparan de forma integrada para el evento, desde las compras hasta la producción, pasando por el pañol y llegando inclusive al área de marketing, que de esta forma puede tener las informaciones para cambiar algo en las campañas publicitarias de sus productos. Y todo realizado en mucho menos tiempo de lo que sería posible sin la presencia del sistema.

Entre los avances palpables, podemos citar el caso de una industria media norteamericana de autopartes, situada en el estado de Illinois, que consiguió reducir el tiempo entre el pedido y la entrega de seis a dos semanas, aumentando la eficiencia en la fecha prometida para el envío del producto de 60% para 95%, reduciendo las reservas de insumos en 60%. Otra diferencia notable: el intercambio de documentos entre departamentos que demoraba horas e inclusive días, cayó para minutos y hasta segundos.

Ese es un ejemplo, pero, de acuerdo con la empresa, es posible dirigir o adaptar el ERP para otros objetivos, estableciendo prioridades que pueden estar tanto en la cadena de producción como en el apoyo al departamento e ventas o en la distribución, entre otras. Con la capacidad de integración de los módulos, es posible diagnosticar en las áreas más o menos eficientes y enfocarse en procesos que puedan mejorar el desempeño con la ayuda del paquete de sistemas.



¿Está su empresa preparada?

Cuanto mayor es la integración de los módulos del ERP, más eficientes serán los procesos. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender e inclusive de retener un cliente. Sin embargo, ¿cómo saber si una corporación está preparada para utilizar un sistema integrado de gestión? La respuesta puede evolucionar de lo extremadamente complejo hasta abordajes más sencillas.
Es importante entender que el ERP no es simplemente un software que se compra, instala y usa como Windows o un juego de computadora. Más que eso, consiste en una revolución que involucra todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Sin embargo, no vale la pena esperar que el sistema por sí solo cambie la gestión empresarial. Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quién lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cómo las informaciones son dirigidas posteriormente, son aspectos de suma importancia.

Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos van a evaluar y radiografiar la empresa e identificar lo que se precisa hacer para que el sistema no entre en choque con la cultura organizacional interna, produciendo estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de distintos departamentos participe en el proyecto para su definición. Al final, no es suficiente comprar un Boeing; es necesario, también, obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares correctos para que se mantenga en el aire.

Normalmente, algunos procesos internos necesitan ser redefinidos o rediseñados antes de que el sistema ERP entre efectivamente en operación. Además, así como la empresa necesita una preparación para recibir el sistema, el software también debe pasar por adecuaciones con el fin de tornarse compatible con la realidad de la corporación, sus objetivos y perfil. La unión debe ser lo más perfecta posible, pero así como en las relaciones humanas, los ajustes y las correcciones de rumbo son inevitables y deben ser puestas en práctica en la forma más transparente posible.

Es interesante notar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor comprometimiento frente a la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso, hasta por las mudanzas en el día a día de la empresa, y precisan estar preparadas para la nueva forma de operación.



La mejor elección

Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la funcionalidad pura y simple hasta por cómo fue la atención del vendedor, de referencias del mercado o inclusive de una mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es hacer una investigación detallada que puede involucrar desde fuentes externas - Internet, sites y publicaciones de información especializada, compañías del mismo segmento o de perfil similar y consultoras - hasta investigaciones hechas por los profesionales de tecnología de la información (TI), pasando por las principales áreas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.
Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede disminuir la distancia entre la idea de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no es esencial desde que se tenga un área de TI dinámica y que se pueda dedicar exclusivamente a esta tarea. Simultáneamente a la evaluación y comprensión de los procesos para identificar si la empresa está preparada o no para el ERP, se pueden investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.

Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de la elección del sistema que será instalado, ya que la empresa es quien conoce su día a día y necesidades. En la década del 90 no era raro encontrar compañías que comenzaron a utilizar ERP por puro modismo y, en lugar de un proceso cuidadoso y cercado de vías de información confiables, la rapidez era la tónica, lo que costaba caro.

El aspecto económico cuenta y mucho, pero debe ser pensado no solamente desde la perspectiva del costo y el beneficio como también de inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un sistema de contabilidad eficiente o recursos humanos y que todavía no fue amortizado puede evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente del sistema de ERP, es importante explotar al máximo la característica de la modularidad del software, evaluando la adquisición del paquete entero o en partes y también si el sistema que la corporación posee pude ser adaptado para operar en conjunto con el software de gestión empresarial, y a qué precio se hará todo esto. La necesidad, la adecuación y los costos deben caminar juntos.

Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse interesante. Vea el ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos Gol. Sin tiempo para análisis prolongados debido a la competencia, la compañía entró en actividad soportada por un sistema de gestión empresarial de su grupo controlador, el holding Áurea, pero no demoró mucho en identificar el perfil y demanda muy particulares. Por medio de un informe hecho en 60 días por una consultora, la empresa Gol seleccionó el dúo Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base tecnológica - aplicaciones en tres capas con la base de datos Oracle - ya había sido prescriptada por el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían con los prerrequisitos propuestos. En ese lugar, restaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los usuarios. Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefirió el paquete de la RM sistemas y el financiero optó por el Oracle Financial.

Sin embargo, no siempre esta combinación es posible, ya sea por el perfil corporativo como por la incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de falta de presupuesto, claro, el costo acaba siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles involucrados en la adquisición de un sistema ERP: el precio del sistema, si es el paquete completo o dividido en módulos; los valores de consultoría o sociedad del proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál es el descuento para futura adquisición de una nueva versión.

No es por casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan cuántos meses serán necesarios para que la cuantía gastada retorne en forma de mejoría en los negocios y economía de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer de forma cuidadosa y detenida lo que esta evaluación propone. Los números en el papel pueden reflejar una realidad bien distante de aquella que se conoce.

Además de los valores, una empresa puede tener su estrategia como principal motivadora de elección. En ella, son explorados cuáles son los niveles de gerenciamiento deseados y cómo productos y servicios pueden beneficiarse en el proceso. La contrapartida es estudiar cómo los paquetes de ERP pueden proporcionarlo. El informe detallado de las acciones y las evaluaciones internas pueden ser lentas, pero compensan y pueden reflejar el resultado de una elección mas acertada.



La verticalización del ERP

De acuerdo a la característica de la compañía, la elección del paquete gana una serie de filtros que pueden facilitar la decisión de la compra. Al final, es común ver proveedores con distintos grados de especialización en sus productos o inclusive módulos apuntados para un segmento específico. Durante el estudio de mercado, es común verificar que una determinada solución puede tener una mayor aceptación o adaptación en el segmento de autopartes y menor en compañías mayoristas, por ejemplo.
El primer y decisivo punto de decantación es que al mismo tiempo que los proveedores extranjeros tienen el liderazgo tecnológico en el sector, lo que se refleja en productos de punta, sus precios son más elevados y la velocidad de desarrollo más lenta. Los fabricantes multinacionales son imbatibles para corporaciones con alta diversidad de escritorios y gran número de empleados/actividades. Mientras tanto, en el segmento de medianas y pequeñas empresas las mismas no tienen el mismo éxito, ya sea por el simple aspecto del costo o por la adaptación de sus sistemas a la nueva realidad.

No obstante, esta frontera no es como la Muralla China. Algunos proveedores extranjeros ganan espacio por su característica de especialización, independientemente del tamaño del cliente. Una solución que se torna adherente y detallista para una gran empresa, con expresiva participación en el mercado, termina por influir en todo el segmento. Sin embargo, las locales ganan en agilidad en el desarrollo y adecuaciones a las normas de su País de origen, en especial en los módulos de contabilidad, cuentas a pagar (que abarcan impuestos y tasas, que de acuerdo a la localidad es más o menos mutante) y de recursos humanos.

No es raro, por ejemplo, que fabricantes ofrezcan módulos específicos por segmento vertical. Existen sistemas que descienden al nivel de especificidad de un control agrícola como, por ejemplo, un módulo que puede ser interesante para una industria alcoholera, pero puede ser inadecuado para una fábrica de desactivación de soja. El nivel de detalle que un producto propone puede ser exagerado, y es necesaria una buena evaluación para no comprar algo que no será utilizado.

Cada vez más, entrecruzar datos para crear estrategias es un factor esencial en el mercado. Una técnica que hizo, de la toma de decisión y de las herramientas de BI elementos inseparables. Forme parte de esa realidad: las herramientas usadas en el proceso, integración, soluciones y otros conceptos fundamentales del Business Intelligence.

Al contrario de lo que se puede imaginar, el concepto de Business Intelligence no es reciente. Fenicios, persas, egipcios y otros pueblos de Oriente utilizaban este principio hace miles de años cuando usaban, en beneficio propio, informaciones obtenidas a través de la naturaleza. Observar y analizar el comportamiento de las mareas, los períodos de sequía y de lluvias y la posición de los astros, entre otras, eran formas de obtener informaciones que luego utilizaban a la hora de tomar decisiones que pudieran permitir mejoras en la vida de sus respectivas comunidades.

El mundo cambió desde entonces pero, el concepto sigue siendo el mismo. La necesidad de relacionar informaciones para realizar una gestión empresarial eficiente es hoy una realidad tan verdadera como en el pasado lo fue descubrir si la crecida de la marea sería propicia para lograr una pesca más abundante. Actualmente, el interés por el BI crece cada vez más debido a que su utilización les permite a las corporaciones realizar una serie de análisis y proyecciones a través de los cuales logran agilizar los procesos relacionados con la toma de decisiones. Esto es lo que defiende Howard Dresner, vicepresidente de la empresa Gartner Inc. y a quien se le atribuye la paternidad del término. Los norteamericanos, al igual que Howard Dresner, ganaron fama debido al desarrollo de las modernas herramientas de BI. Sin embargo, en términos de registros históricos, Yves-Michel Marti, científico, profesor y fundador de Egideria, una de las mayores empresas europeas de consultoría en Business Intelligence, defiende que, en realidad, el Viejo Continente es la cuna del concepto de BI, el lugar donde se produjo su aplicación pionera y que, sin lugar a dudas, todo esto sucedió mucho antes de que Howard Dresner naciera. Según Marti, la tradición de los países europeos está repleta de referencias sobre el tema. En sus estudios sobre economía inteligente, uno de los ejemplos citados destaca que, a finales del siglo XVI, en tiempos de la Reina Elizabeth I y con el objetivo de ocupar los territorios conquistados, se determinó que la base de la fuerza inglesa fuera "información y comercio" y se le solicitó al filósofo Francis Bacon que inventara un sistema dinámico de información que luego fue ampliamente aplicado por los ingleses.

De un modo bastante simplificado pero no por eso menos eficiente, consta que las autoridades de Venecia, en Italia, se valían de una fuerte red de prostitución para obtener informaciones de parte de importantes visitantes extranjeros y que, en Holanda, el desarrollo del comercio se produjo gracias al intercambio de descendientes de mercaderes que pasaban años con otras familias aprendiendo e intercambiando informaciones sobre la compra y venta de productos en diferentes ciudades del país. En España, inmediatamente después de conquistar América, el rey creó la "Casa del Oro", lugar donde se registraban todas las transacciones de pago compulsorio de oro que resultó ser una herramienta útil para lograr tener una visión general de la economía del país. En los estudios de Marti no faltan tampoco citas referidas a Portugal, España y Suecia, entre otros países europeos, pero, como se dijo anteriormente, le correspondió a un norteamericano del renombrado instituto Gartner Group bautizar el concepto y la tecnología aplicada a la gestión empresarial de Business Intelligence.

Al compás de la evolución de la TI

De acuerdo con la óptica de la tecnología, la era que podemos llamar "pre-BI" se encuentra en un pasado no muy distante - aproximadamente entre treinta y cuarenta años atrás. En ese momento las computadoras dejaron de ocupar salas gigantescas debido a que fueron disminuyendo de tamaño y, al mismo tiempo, las empresas comenzaron a percibir que los datos eran una posible e importante fuente generadora de informaciones decisivas. Sin embargo, en aquella época todavía no existían recursos eficientes que permitieran un análisis consistente de esos datos como para ser usados en la toma de decisiones. Era posible reunir informaciones de manera integrada, fruto de sistemas transaccionales establecidos con predominio de datos relacionales pero que, reunidos como bloques cerrados de información, posibilitaban una visión de la empresa pero no provocaban ganancias decisivas ni mejoras en los negocios. Estamos hablando de finales de los años 60, período en el que las tarjetas perforadas, los transistores y el lenguaje COBOL eran la realidad de la Informática. Era la época en la que se veía a las computadoras como algo desconocido, apenas un vestigio de modernidad que todavía se presentaba como una realidad lejana.

El panorama comenzó a cambiar en la década del 70 con el surgimiento de las tecnologías de almacenamiento y de acceso a datos - DASD (Direct Access Storage Device - dispositivo de almacenamiento de acceso directo), y SGBD (Sistema Gerenciador de Banco de Datos) -, dos siglas cuyo principal significado era el de establecer una única fuente de datos para todo el procesamiento. A partir de ese momento la computadora comenzó a ser vista como una coordinadora central de las actividades corporativas y el banco de datos fue considerado un recurso básico para asegurarse una ventaja competitiva en el mercado.

A comienzos de los años 90, la mayoría de las grandes empresas contaba solamente con Centros de Información (CI) que, si bien contenían un importante stock de datos, ofrecían poquísima disponibilidad de información. A pesar de eso, los CIs satisfacían, de cierta forma, las necesidades de los ejecutivos y de aquellas personas que tenían la responsabilidad de tomar decisiones ya que proveían informes e informaciones gerenciales. El mercado empezó a comportarse de un modo más complejo y la tecnología de la información avanzó rumbo al perfeccionamiento de herramientas de software que ofrecían informaciones precisas y en el momento oportuno para poder definir acciones que enfocaban hacia un mejor desempeño en el mundo de los negocios.

Entre 1992 y 1993 surgió el Data Warehouse, una gran base de datos informacionales, es decir, un "recipiente - depósito" único de datos (los cuales fueron consolidados, limpios y uniformizados) que es considerado por los especialistas en el tema como la pieza esencial para la ejecución práctica de un proyecto de Business Intelligence. Sin embargo, cuando de BI se trata, las opiniones no son siempre unánimes. Para algunos consultores es muy importante que la empresa que desea implementar herramientas de análisis disponga de un "recipiente" específico para reunir los datos ya transformados en informaciones (abordaremos esta cuestión en forma más detallada en el transcurso del curso) Este "recipiente" no precisa ser, necesariamente, un Data Warehouse, puede ser algo menos complejo como, por ejemplo, un Data Mart (banco de datos diseñado para departamentos específicos en forma personalizada), o un banco de datos relacional común pero independiente del ambiente transaccional (operacional) y dedicado a almacenar informaciones que serán usadas como base para la realización de diferentes análisis y proyecciones.

Cómo evolucionó el BI a partir del EIS

Como fue comentado anteriormente, el concepto de Business Intelligence es muy antiguo. Sin embargo, el desarrollo tecnológico producido a partir de la década del 70 y en los años posteriores posibilitó la creación de herramientas que ingresaron en el mercado para facilitar todo el proceso de captación, extracción, almacenamiento, filtrado, disponibilidad y personalización de los datos. Gracias a esto, el sector corporativo comenzó a interesarse en las soluciones de BI de una forma más contundente, principalmente hacia finales de 1996, cuando el concepto comenzó a ser difundido como un proceso de evolución del EIS - Executive Information Systems - un sistema creado a finales de la década del 70 a partir de los trabajos desarrollados por los investigadores del MIT (Massachusets Institute of Tecnology-EUA).

El Executive Information Systems (EIS) es, en verdad, un software cuyo objetivo es proveer informaciones empresariales a partir de una base de datos. Es una herramienta de consulta a las bases de datos de las funciones empresariales que presenta las informaciones en forma simple y amena y por ello satisface, principalmente, las necesidades de los altos ejecutivos de la administración. Permite el seguimiento diario de resultados ya que tabula datos de todas las áreas funcionales de la empresa y luego los exhibe en forma gráfica y simplificada para que, de esta forma, puedan ser fácilmente comprendidos por aquellos ejecutivos que no poseen profundos conocimientos sobre tecnología. En términos sencillos, el EIS permite a esos profesionales un acceso ameno, por vía electrónica, a una serie de informaciones presentadas en forma clara y visualmente atractiva. La navegación se realiza a través del uso del mouse o del sistema "touchscreen" (pantalla sensible al tacto) y, en ambos casos, no se requiere habilidad ni práctica alguna y tampoco es necesario ningún tipo de asistencia. El principal objetivo del EIS es ofrecer a su usuario, en un corto espacio de tiempo, una visión gerencial de la organización que le mostrará cómo funcionan sus procesos de trabajo y cómo la empresa se relaciona con el mundo exterior de los negocios, sus clientes y proveedores.

Con el pasar de los años el término Business Intelligence comenzó, dentro de un proceso natural de evolución, a abarcar cada vez más herramientas como, por ejemplo, el mismo EIS ( Executive Information System - sistema de informaciones ejecutivas), las soluciones DSS ( Decision Support System - sistema de soporte a las decisiones), Planillas Electrónicas, Generadores de Consultas y de Informes, Data Marts, Data Mining, Herramientas OLAP, entre tantas otras (vea la definición de cada una de ellas en el glosario) cuyo objetivo es promover agilidad comercial, dinamizar la capacidad de tomar decisiones, refinar estrategias de relaciones con clientes y, de esta forma, satisfacer las necesidades del sector corporativo.

La historia del Business Intelligence también está profundamente ligada al ERP (Enterprise Resource Planning), sigla que representa los sistemas integrados de gestión empresarial cuya función es facilitar el aspecto operacional de las empresas. Esos sistemas registran, procesan y documentan cada nuevo hecho ocurrido en el engranaje corporativo y distribuyen la información de manera clara, segura y en tiempo real. Sin embargo, las empresas que implementaron esos sistemas pronto se dieron cuenta de que el solo hecho de almacenar una gran cantidad de datos no servía de mucho si esas informaciones se encontraban repetidas, incompletas y repartidas en varios sistemas dentro de la corporación. Se dieron cuenta de que era necesario disponer de herramientas que permitieran reunir esos datos en una base única y trabajarlos de tal forma que posibilitaran realizar diferentes análisis desde variados ángulos. Por esa razón, la mayoría de los proveedores de ERP comenzó a incluir en sus paquetes los módulos de BI, los cuales se sofistican cada vez más.

Nuevas transformaciones

Tradicionalmente, el Business Intelligence fue dominio del personal de TI y de los especialistas en investigaciones de mercado, responsables de la extracción de datos, de la implementación de procesos y de divulgarles los resultados a aquellos ejecutivos que tenían la responsabilidad de tomar decisiones. Pero, el crecimiento de Internet modificó todo. Si hasta entonces este concepto se aplicaba para poner determinadas informaciones a disposición de unos pocos empleados seleccionados de una empresa para que hicieran uso de él a la hora de tomar decisiones, la Internet transformó ese escenario y, hoy en día, la red permite brindarles soluciones de BI a un mayor número de personas.

La Web - y particularmente el comercio electrónico - también aceleró todos los negocios en todos los niveles. Súmese a eso el perfil del nuevo consumidor, que se presenta virtual, y que necesita que las acciones se dirijan hacia la satisfacción de sus reales necesidades. Para saber cuáles son esas necesidades, una empresa necesita tener cada vez más agilidad comercial, capacidad para tomar decisiones y refinamiento en las estrategias de clientes, todo eso dentro del menor tiempo posible. A esto se suma que, en las empresas, la importancia de alcanzar las metas empezó a exigir un compromiso corporativo mayor y, al mismo tiempo, la democratización de la información. Internamente, el BI no cambió de manos, sino que sumó más manos y, principalmente, más cabezas pensantes y con acceso a informaciones. El Business Intelligence comenzó a ser encarado como una aplicación estratégica integrada, estando disponible a través de simples desktops, estaciones de trabajo y servidores más fuertes de la empresa.

Actualmente, corporaciones de pequeño, mediano y gran porte necesitan el BI no sólo para auxiliarlas en las más diversas situaciones que implican tomas de decisión, sino también para optimizar el trabajo de la organización, reducir costos, eliminar la duplicación de tareas, permitir previsiones de crecimiento de la empresa como un todo y ayudarlas a la hora de elaborar estrategias. No importa el tamaño de la empresa sino las necesidades del mercado. Cuando se analiza el factor costo / beneficio, la mayoría de los analistas percibe la aplicabilidad eficiente de BI en todas las empresas, inclusive en aquellas que presentan facturación reducida. Para que un proyecto de BI logre que la empresa emprenda el camino hacia un mejor desempeño, es necesario analizar muy bien algunos factores: cuánto se va a gastar y qué se espera obtener, o sea, es preciso que el proyecto esté objetivamente alineado con los intereses de la empresa.

Existen, en todo el mundo, varios ejemplos de implementación. En Brasil, se pueden encontrar soluciones de Business Intelligence en bancos minoristas, empresas de telecomunicaciones, aseguradoras y en cualquier institución que perciba la tendencia de la economía globalizada, en la que la información debe llegar en forma rápida, precisa y abundante porque la supervivencia en el mercado será medida por la capacidad de "generar conocimiento". Entonces, solamente aquellos que logren hacer una buena gestión del conocimiento podrán fundamentar políticas y estrategias corporativas. Los resultados que se esperan de un sistema de BI dependen de las prioridades de cada empresa. Las herramientas de BI continúan evolucionando porque el mercado posee un enorme potencial de crecimiento. La velocidad impuesta por los negocios en la Web exige que se dé, a quienes deben tomar decisiones, disposición y autonomía para actuar. El instituto Gartner, del mismo Howard Dresner que dio nombre al BI, reconoció que el 2002 fue un año que trajo consigo un cambio en la visión de la aplicabilidad de los softwares. Seguramente, lo que se puede imaginar para el futuro es mucho menos de aquello que denominamos herramientas y mucho más de aquello que el mercado competitivo necesita con urgencia: soluciones.

Ejemplo de lo que se puede obtener con el BI

Muchas empresas ya cosechan los buenos frutos brindados por las soluciones de BI. Fue el caso de Diebold Procomp, empresa especializada en la producción y comercialización de soluciones para la automatización bancaria y corporativa. Con la motivación de trabajar en una forma aún más ágil, con números e informaciones de diversas áreas, la unidad de asistencia técnica de Procomp decidió comenzar la implementación de una solución de Business Intelligence (BI) basada en una plataforma Microsoft, utilizando principalmente el gerenciador de banco de datos SQL Server 2000 y el Excel 2000.

En la empresa, los 1.300 profesionales de la división de asistencia técnica trabajan con una serie de informaciones que deben ser precisas y actualizadas a fin de garantizar la buena atención al cliente. Hasta fines del año 2000, esas informaciones eran provistas en planillas Excel, obtenidas luego de una serie de procesamientos en un ambiente Paradox y comúnmente sólo llegaban a estar a disposición de quien las necesitara con 15 y hasta 30 días de atraso debido a las diversas intervenciones manuales que se llevaban a cabo en el proceso. Además, el sistema sólo permitía una visión estática y esa característica reducía su utilidad. La apertura de un llamado, por ejemplo, demoraba varios días hasta constar en los informes gerenciales. En función del atraso entre el momento en el que ocurría determinado hecho y la disponibilidad de la información correspondiente en el sistema, era común que los gerentes utilizaran sus propios análisis e indicadores. En general, esos datos no eran compatibles con los documentos provistos por el personal de asistencia técnica y, por lo tanto, se dificultaba el análisis gerencial de la operación. Otro impacto negativo de los constantes levantamientos realizados por los gerentes era la disminución de la performance del sistema transaccional, ya que el mismo soportaba toda la operación de la empresa.

Sin embargo, ese panorama cambió a partir de Noviembre del año 2000 cuando la empresa adoptó las herramientas SQL Server 2000, Microsoft Analysis Services 2000, Office 2000 y el Terminal Services, de Windows 2000. Las soluciones resultaron fáciles de usar, con un buen nivel de performance y totalmente integradas. Lo más destacable eran las funcionalidades de la herramienta Data Transformation Services (DTS) El DTS extrae informaciones del CRM - con base en SQL Server -, del sistema de gestión y de algunas otras fuentes y luego las consolida en el banco de datos relacional. Como resultado, todas las noches se generan cubos de información enfocados en las necesidades de las diferentes áreas de la empresa. Las filiales tienen acceso a los cubos a través del Terminal Services. En la red de Diebold Procomp, se ejecuta el software de ERP Magnus, de Datasul y el CRM de Peoplesoft, además de diversos sistemas desarrollados internamente con el uso de la herramienta Microsoft Visual Basic 6. Todas las filiales están conectadas on-line a las oficinas de San Pablo a través de links de comunicación de alta capacidad.

En un primer momento, los técnicos del departamento de sistemas recibieron capacitación para el manejo de los productos que constituyen la solución de Microsoft. Después de la implementación, que fue finalizada en Abril del 2002, aproximadamente 100 usuarios distribuidos por todo el país fueron entrenados en las técnicas de exploración de los cubos utilizando el Excel 2000. La inversión realizada por Diebold Procomp en este proyecto fue de US$ 150 mil, habiéndose gastado aproximadamente US$ 10 mil en capacitación, US$ 20 mil en la adquisición de productos Microsoft y otros US$ 120 mil en personal. El hecho de que la empresa trabajara con el paquete de aplicativos Office 2000 eliminó el costo del software para la exploración de los cubos. Con la implementación de las herramientas OLAP, de Microsoft, Diebold Procomp pudo automatizar todos los procesos de obtención de datos transaccionales, reduciendo de 20 días a tan sólo 24 horas el tiempo promedio para la liberación de datos referidos a una determinada operación. Otra ventaja visible que pudieron aprovechar los usuarios fue su independencia con relación al área de sistemas, esto produjo ganancias en flexibilidad y agilidad al momento de obtener informaciones y generó un aumento de la performance del sistema transaccional gracias a la eliminación de consultas gerenciales en este ambiente. El nuevo sistema también garantizó la uniformidad de indicadores de performance y esto le facilitó a Diebold Procomp realizar comparaciones entre diversos productos, regiones y otras métricas. El proyecto incluyó el uso de otras soluciones, entre las cuales se encuentran el Project 2000, Exchange Server 2000; Visio 2000; Visual Studio 6.0; otras versiones de SQL Server y sistemas operacionales Windows 95 y 98.

Entre los principales beneficios obtenidos se destacaron:

- La automatización de los procesos de obtención de datos transaccionales y la consecuente reducción del tiempo promedio para liberar informaciones que pasó de 20 a tan sólo 1 día;
- Independencia de los gerentes con relación al área de sistemas, lo que produjo ganancias en flexibilidad y agilidad en la obtención de informaciones;
- Aumento de la performance del sistema transaccional gracias a la eliminación de consultas gerenciales en este ambiente.