MODELOS PARA LA MEJORA CONTINUA

La norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la Mejora del Desempeño, establece que hay dos vías fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los procesos: los proyectos de avance significativo y la mejora continua escalonada.

Proyectos de avance significativo

Los proyectos de avance significativo conllevan el rediseño de los procesos existentes. Aunque Joseph M. Juran los planteó hace más de treinta años, la metodología Six Sigma los ha puesto "de moda", pero con el nombre de proyectos DMAIC, siglas que significan: Determinar el problema, Medir datos del proceso, Analizar los datos, Implementar la mejora propuesta y Controlar la mejora.

A este tipo de proyectos no le interesan las pequeñas mejoras, sino los cambios significativos que optimicen los procesos y generen beneficios económicos importantes.

Mejora continua escalonada

Esta opción, de "estilo oriental", es conocida también como Kaizen. Para MB Systems de Mexico, la mejora continua consiste en un esfuerzo que se lleva a cabo día con día, en el lugar de trabajo, por las mismas personas que participan en las operaciones. Ello implica permitirle a los empleados tomar decisiones sobre cómo mejorar la manera en que hacen su trabajo, incluso hasta cambiar especificaciones de los productos.

Para MB Systems de Mexico no son necesarias fuertes inversiones ni reingenierías, sino pequeños cambios sostenidos, cuyo fin consiste en eliminar el Muda, concepto éste que consiste en desechar toda aquella actividad que no genera valor. Incluye lo que no está directamente relacionado con el objetivo para el cual fue creada la organización. Por ejemplo, ¿por qué si llenar un formulario lleva unos cuantos minutos, realizar un trámite en alguna dependencia gubernamental puede tomar días, semanas o meses?

Modelo universal de solución de problemas

Tanto las actividades de mejora continua escalonada, como los proyectos de avance significativo tienen dos elementos en común:

1. Los llevan a cabo grupos pequeños a los que se les debe dotar de autoridad, apoyo técnico y con los recursos necesarios para los cambios asociados con la mejora.

2. Siguen el modelo universal para la solución de problemas: plantear el problema, determinar sus causas e implementar una solución.

Los factores anteriores suenan a perogrullada, pero a veces se inician mejoras sin asegurarse de que todos los involucrados tengan claro cuál es el problema que se pretende solucionar.

El término "problema" se refiere a la corrección de complicaciones ya evidentes, así como hacer más eficientes los procesos que en apariencia están bien, pero que son susceptibles de ser mejorados.

Es común que cuando se analiza un problema se salte directamente a las soluciones, sin antes encontrar cuáles son las causas-raíz del mismo.

En consecuencia, es necesario comprobar si las acciones implementadas mejoraron efectivamente el proceso, o si invirtieron recursos en una "solución" que no tuvo impacto en los resultados.

Criterios metodológicos de mejora continua

Existen diversas metodologías para la mejora continua —Ciclo de Deming, Q-Story, Six Sigma, entre otras—. Todas ellas siguen, en lo básico, este mismo modelo. Por ejemplo, la norma ISO 9004:2000 considera que la mejora continua por cualquiera de los métodos identificados, debería implicar lo siguiente:

a) Razón para la mejora: identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora, así como la razón para trabajar en ella.

b) Situación actual: evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recopilar y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren con mayor frecuencia, así como seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.

c) Análisis: Identificar y verificar las causas raíz del problema.

d) Identificación de soluciones posibles: explorar alternativas para las soluciones. Seleccionar e implementar la mejor solución: por ejemplo, una que elimine las causas-raíz del problema y prevenga que no vuelva a suceder.

e) Evaluación de los efectos: confirmar que el problema y sus causas-raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora.

f) Implantación y normalización de la nueva solución: reemplazar los procesos anteriores con el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o sus causas-raíz.

g) Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso, al completarse la acción de mejora: evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización.

Herramientas básicas para la mejora continua

Existe una amplia gama de herramientas que pueden utilizarse en los proyectos de mejora, de ellas describiremos tan sólo 7, consideradas como básicas, y que de acuerdo a Kaoru Ishikawa, si son bien aplicadas pueden resolver más del 90% de los problemas de las empresas.

Recolección de datos

Cuando Ishikawa esbozó las 7 herramientas planteó la necesidad de recolectar datos. Tal vez en nuestros días el problema no es la falta de datos, sino, por el contrario, el exceso de los mismos, aunque muchas veces sólo quedan almacenados; no son analizados.

Gráfica de Pareto

Wilfredo Pareto, un economista italiano realizó un estudio a principios del siglo XX en el descubrió que el 20% de la gente controlaba el 80% de la riqueza.

En los años 50, Joseph Juran descubrió que la regla del 80-20 es un fenómeno que se presenta de manera constante en problemas relacionados con la calidad.

El análisis de Pareto separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Al atacar primero los problemas más recurrentes —las barras más largas— es posible alcanzar mejoras substanciales que las que se obtendrían al enfocarse en los pequeños problemas.

Diagrama de causa y efecto

Esta herramienta indica las relaciones existentes entre las causas y los efectos. Sirve para ordenar las ideas que surgen en sesiones de grupo. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.

Gráfica de control estadístico de procesos

En los años 20 del siglo pasado, Walter Shewhart encontró las similitudes y diferencias entre el comportamiento de los fenómenos naturales y los procesos de manufactura, ya que ambos pueden ser estudiados de acuerdo a las leyes de la probabilidad.

La gráfica de control consiste en una línea central que corresponde al promedio en que se desarrolla el proceso y dos líneas equidistantes llamadas límites de control, las que se calculan de tal manera que los valores que caen fuera de ellos son interpretados como indicaciones de una variación extraordinaria.

Diagrama de dispersión

Esta herramienta ayuda a determinar la posible relación entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero sí aclara si existe alguna relación, así como su intensidad.

El Diagrama de dispersión se traza de tal manera que el eje horizontal represente los valores de una variable y el vertical los valores de otra.

Histograma

El Histograma es una gráfica de barras que permite describir un conjunto de datos de acuerdo con su centramiento, forma y dispersión. El Histograma permite que de un vistazo se tenga una idea objetiva sobre el desempeño de un proceso.

Estratificación

Es un concepto muy sencillo. Consiste en contextualizar los datos. Es decir, que cuando analizamos información de un proceso se puedan separar los datos por categorías: proveedor, turno, región, empleado, etcétera.

Q-Learning (Quality Learning)

La experiencia en Japón (y otros países) ha demostrado que la competitividad de clase mundial depende, en gran medida, de que todos los empleados en cualquier tipo organización conozcan una serie de herramientas para el análisis de los datos y la solución de problemas.

Sin embargo, los altos costos que implican el dar entrenamiento presencial (contratación de instructores, renta de salas, viáticos, etcétera), hacen que los directivos lo piensen dos veces antes iniciar un programa de capacitación a todo lo largo y ancho de la organización.

La solución es el uso tecnologías que minimizan dichos costos sin disminuir la calidad de la enseñanza (e-learning y multimedia).

Q-Learning le ofrece capacitación en el uso y la interpretación de las 7 técnicas básicas utilizadas en proyectos de mejora como 6 sigma, Q Story, Círculos de Calidad, Solución de No-Conformidades y Análisis de Causa Raíz.

Incluye

* Técnicas para Recolección de Datos.
* Análisis Causa-Efecto (espina de pescado de Ishikawa).
* Diagrama de Pareto.
* Histograma.
* Gráfica de Control
* Estadístico de Procesos.
* Diagrama de Dispersión.
* Estratificación.

Diviértase mientras aprende

A los usuarios les encantará este producto ya que explica de manera amena conceptos que de otra forma pudieran ser complejos.

Una queja común entre quienes tienen que aprender a usar la estadística (desde estudiantes de universidad hasta quienes buscan la certificación de Green Belt o Black Belt), es que se trata de una materia árida y aburrida. ¡No más! Q-Learning está diseñado para ser usado por cualquier persona y en cualquier tipo de organización.

Aprenda a su propio ritmo, continúe desde el punto en donde se quedó automáticamente y registre automáticamente su progreso.

Q-Learning incluye también información y ejercicios que se pueden imprimir, para que, sin necesidad de tener siempre su computadora a la mano, usted pueda seguir aprendiendo.

Q-Learning y 6 sigma

Para las compañías que están en la iniciativa seis sigma, Q-Learning será de gran ayuda.

La metodología DMAIC implica la formación de grupos de trabajo (compuestos tanto por gerentes como por supervisores y por personal operativo) para que analicen y mejoren los procesos.

¡Qué mejor que utilizar las 7 herramientas esenciales!

Como dijo el gran Kaoru Ishikawa: “…las Siete Herramientas Básicas, si se utilizan hábilmente, permitirán resolver el 95% de los problemas en el trabajo. En otras palabras, las herramientas estadísticas intermedias y avanzadas se necesitan sólo en un 5% de los casos”.

Q-Learning e ISO 9001:2000

El talón de Aquiles en muchos sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2000 es el capítulo 8 (medición, análisis y mejora).

Es común ver que el personal del área de calidad en empresas certificadas invierte la mayor parte de su tiempo en mantener documentos y registros “para la auditoría”.

Al desconocer las herramientas básicas para la calidad, se presentan serios problemas. Un ejemplo hipotético: En una organización las quejas de los clientes disminuyeron 40% con respecto al semestre anterior. Si usted fuera auditor ¿tomaría esta disminución como evidencia de mejora? NO necesariamente.

La “mejora” puede ser simplemente resultado de la variación natural del proceso.

Entonces, ¿cómo saber cuando REALMENTE estoy mejorando? y ¿cómo puedo demostrar que esa mejora produjo un impacto económico para mi organización?

Beneficios para el responsable de la capacitación

Q-Learning asegura que el entrenamiento sea consistente para todos los empleados, a la vez que reduce el tiempo que las personas pasan fuera.

El gerente de recursos humanos o de calidad pueden monitorear el avance de cada usuario. En el menú de administración se ve en qué etapa se encuentra cada persona, así como los resultados de sus evaluaciones.

Justificación Financiera

El entrenamiento multimedia puede generar granes ahorros comparado con la capacitación presencial. Q-Learning simplifica la capacitación para nuevos empleados y evita que su empresa invierta constantemente en cursos.